经过30年的改革开放，越来越多经过市场洗礼的企业脱颖而出。

一般来说，对于指纹识别FPC厂来说，从“小舢板”的个体企业成长为“大船”的企业集团，将面临着六个方面的困境。

    困境一企业战略，机会导向型战略为何不再可行(从做生意到做企业)

当企业小的时候，机会是最重要的，只要抓住一个机会，就可以使企业得以生存和运转下去。

但是，企业成长为集团了，机会却好像不如原来重要了，一个机会不再能够保证和维持企业运转，甚至，有的看起来是机会，抓住了也能赚钱，却对企业的整体发展产生了负面影响，原来那种机会导向型的做法不再可行，企业集团必须寻找新的发展途径和办法。

   困境二企业文化，使创业成功的文化为何不再有效(创业型的进取与发展时的稳健)

当企业小的时候，生存是第一大挑战，企业的领导和员工，都拼尽全力，不计艰辛，多方突破，以期活下来。这种做法的最典型表现，就是华为公司广为人知的“狼文化”。正是因为这种不达目的不罢休的狼文化，很多公司在创业初期赢得了生存的业务和空间，赢得了继续生存下去的资源和能力。

但是，企业成长为集团了，员工的“狼性”也淡下去了，甚至还被员工认为是“洗脑”，产生抵触情绪。很多企业领导者都感慨，不分日夜要一鼓作气把事情做完做好的激情不见了，到点上下班，讲待遇讲报酬的风气倒不经过提倡就蔓延了，企业好像越来越没有进取心了。这样的企业，还能继续向前吗?不少企业老板忧心忡忡。

    困境三企业管理，想亲历亲为却为何总是力不从心(授权与集权)

当企业小的时候，管理的人员不多，管理的深度不深，管理幅度也不广，老板完全有能力和时间对企业的所有重要事情进行管理。老板感觉企业在自己的掌控之中，企业发展的一切都清晰可见，心理感觉非常踏实。

但是，企业成长为集团了，业务范围广了，业务流程长了，管理跨度也大了，关键节点多了，企业管理者不再像以前那样有能力对每件事情都能控制了，亲历亲为不但没有成为员工的表率，反倒容易引发员工的怨言，觉得老板插手太多，无法发挥自己的主动性。同时，管理者也觉得员工不负责、不努力，殊不知，正是因为自己的一竿子到底的管理办法，让员工失去了权力，也失去了责任。

  困境四人才瓶颈，内部提拔和空降管理者如何协调

当企业小的时候，一切从生存出发，全体员工的成本意识都非常强，这样就导致一个人要干多个人的事情，即使是企业老板也不例外。这个时候的老板，一般来说都是企业最有能力和最有资源的人，也就是企业最重要的人力资源。

但是，企业成长为集团了，随着业务范围的扩张和业务流程的延伸，企业对人才的要求不再是单一和纯粹的，除了能够给企业带来业务的人才，还需要有配套的后勤支持人才。从内部培养提拔，虽然说可能懂得企业文化，熟悉企业现状，而且和企业老板容易一条心，并且也给了企业老员工希望，但是，速度慢，时间紧，人才成长满足不了企业发展的需求。外部空降，能够很快就获得企业需要的能力，不过，空降的人才毕竟不是自己培养的，还有一个熟悉的过程和成本，更有一个认同感的问题，同时空降的低成功率也是需要面对的一个现实。

   困境五政策风险，企业越大为何越容易受政策影响

当企业小的时候，政策的风向还很难为企业所感受到，因为是机会导向型，什么赚钱就做什么，或者像柳传志所说的“脚踩西瓜皮——滑到哪里是哪里”，政策的变化对企业的影响甚至可以忽略不计;而且，船小好掉头，即使政策影响到了企业，企业也可以很快选择新的方向，规避政策风险。

但是，企业成长为集团了，就有了明确的产业选择和稳定的业务方向，不再能够打一枪换一个地方。而且由于规模的壮大，如果说原来是匍匐地上的小草的话，现在就是挺立的大树，对于政策的影响感受不可避免地会越来越强烈。

  困境六接班人难题，事业究竟传给谁

当企业小的时候，创始人正当壮年，一门心思都用在拓展业务上，自己正能够充分发挥作用。而且，企业小的时候，还在为生存问题而奋斗，即使有所谓的接班人，也无班可接，无业可承，即使自己愿意交班，目标的接班人还不一定愿意接收，也不需要考虑接班人的问题。

但是，企业成长为集团了，创业者也经过多年的打拼，不论从心理和生理，不论从时间和精力上，都需要寻找接班人，将自己打下的江山传承下去，接班人的问题于是产生了。从中国人的传统来说，接班人应该是自己的子女，子承父业一直为中国人所传扬，而且被认为理所当然。但是，从激烈的市场竞争来看，接班人却不一定非得是自己的子女，应该可以选择一个有能力的人。当子女有能力而且愿意接班的时候，这个问题当然好解决，问题是，事情很少会这样完美，那么，子女和空降兵之间，创业者该如何选择呢?应该用什么样的机制来保证自己的心血呢?

以上是软板厂认为民营企业集团要面对的六个主要困境，系统解决好这些问题，民营企业集团就为进一步的腾飞奠定了基础。考察上面陈述的六个困境，我们可以发现，它们都与企业规模的扩大分不开，都是在企业由“小舢板”成长为“大船”后由于规模量变所导致的管理质变，这种量变导致的质变可以用这么几句简单的话加以总结：规模大型化替代小型化，业务多样性替代单一性，流程多层次替代单层次，集团稳定性替代企业灵活性，利益主体多元化替代一体化，行为客观规范化替代主观随意化！